據報道（dào），雙匯對史密斯菲爾（ěr）德47億美元（yuán）的現金收購在引起廣（guǎng）泛關注的（de）同（tóng）時，也再次（cì）將中國企（qǐ）業通過（guò）跨境並購獲（huò）取技術和品牌，提升自身核心競（jìng）爭力的優勢發展凸顯出（chū）來。
　　事實上，跨境投資和並購傳統（tǒng）上可以分為兩類。第一類的目的（de）是為了更好地利用（yòng）企業現有的（de）技術、管理和資金等方麵的優勢，通過（guò）跨境投資或並購來（lái）降低運輸成本，繞開貿易壁壘，更好地開拓海外市場。二戰後許多西方國家的（de）海（hǎi）外投資就屬於此類。

　　第二類跨境投資和並購（gòu）的起因在於（yú），隨著本國經濟的發展（zhǎn），勞動力等各（gè）項成本上升，使得一些產業的比較優勢逐漸消失；這類跨境投資和並購將這些產業轉移到國外，利用海外低廉的資源和勞動（dòng）力來（lái）維護和延續其競爭（zhēng）力。一個很好的例子就是日本公司在20世紀六七十（shí）年代的一係列海外投資。

　　但國（guó）內（nèi）企業（yè）海（hǎi）外並購的目的與上（shàng）述兩類均有不同（tóng）。進行海（hǎi）外並購的中國公司往往在國際（jì）市場上並不具備競爭（zhēng）優勢，其並購的目的（de）就是希望（wàng）以此（cǐ）獲取品牌或技術，打造和提升自己的核心競爭力（lì）。雙匯（huì）對史密斯菲爾德的（de）收購就反映（yìng）了這種思路。當然，為這種目的進行跨境並購並不是中國獨有的，其他發展中國家也（yě）有過類（lèi）似的嚐試；另一方麵，西方企（qǐ）業的並購雖然也有不少是為了（le）獲取技術（shù）、品牌，但即使在（zài）那樣的收購中，收購方一般仍比目標公司具有更（gèng）強的綜合競爭力和技術實力，收購的目的是為了（le）填補技術或產品上的空白或是擴展業務。

　　中國企業跨境並購的特有目的（de）帶來了特有的挑戰。在任何組織中，權威可（kě）以分為兩種，一（yī）是源於產權（quán）和職務等因素的正式權威，二是源於知識、技能和信息等因素的非正式權威。在傳統的跨境並購後，收購方同時擁有基於產權的正式權威和基於知識技能的非正式權威，兩者疊加能產生較大限度的勢能（néng），推動整（zhěng）合產生（shēng）協同效應。當然，即（jí）使在那樣的條件下，整合也未必一帆風順。

　　但（dàn）就典型的（de）中國企業跨境並購而言，中國企業作（zuò）為收購方雖然（rán）在產權上居主（zhǔ）導地位，在知識技能方麵卻處於劣勢，基於知識技能的非正式（shì）權威與（yǔ）基於產（chǎn）權的正式權威相分離、甚至可能相衝突（tū），從而大大增加（jiā）了整合的難度。

　　並購完成後，目標公司管理層和員工的利益更多地仍還是與其（qí）所在公司一致，往往並沒有對收購方的公司整體產（chǎn）生深度認同，所以在知識（shí）技術的分享上缺乏動力。而且，在許多情況下，知識技術的分享意味著目標（biāo）公司非正（zhèng）式權威的流失，從而（ér）削弱目標公司將來與收購方在經營自主權、資源分配、利潤留成、薪（xīn）酬等方麵的談判地位，因此可（kě）能會遭到目標（biāo）公司的抵觸。目（mù）標公司甚（shèn）至可能（néng）會擔心知識技術的分（fèn）享導致工作崗位的流失（shī），而對此（cǐ）采取（qǔ）反對態度。出於這種擔憂（yōu），在中國企（qǐ）業（yè）的一些跨境收（shōu）購中（zhōng）會規定某些特（tè）定的技術或知識產權不得向中方轉移，這種（zhǒng）約束有時來自目標公司，有時則是當地（dì）政府為了保（bǎo）護就業而要求。

　　另一方麵，中國（guó）企業要達（dá）到收購的協同效應（yīng）必須促成目標公司在資源、技術等方麵核心競爭力（lì）的分享推廣，這要靠中國企業自己從目標公司那裏去挖掘獲取，並進一步（bù）消化（huà）吸收，為此有時還需要克服來（lái）自目標方的阻力。所以，中國企業首先要問的（de）一個問（wèn）題是，自己是否具備（bèi）足夠的能力和人才來做這種挖掘、獲取乃至消化吸（xī）收的工作。

　　這（zhè）種挖掘和（hé）消化工作的難度還取（qǔ）決於所需擴散分享的核心競爭力的性質。如果所需擴（kuò）散分享的（de）是清晰明確的資產或法律權利（如（rú）商標或專利的使用權），工作相對簡單。如果所需擴（kuò）散分享的是工藝、生產流程等嵌入於組織（zhī）和運（yùn）營中的知識技能，分享就需要目（mù）標公司員工的深入配合，難度較（jiào）大。如果產生協同效應所需擴散或分享的是企業管理製度和文化，難度則較大，因為這（zhè）不但需要目（mù）標（biāo）公司的員工配合，還需要與收購方自己的製度和（hé）文（wén）化相結合（hé），為此收購方往往必須（xū）改變和調整自身的管理和企業文化。

　　比如，雙匯要學（xué）習史（shǐ）密斯菲（fēi）爾德的食品安全（quán）管理體係，就可能需要對其自身的管理製度作出調整，對（duì）其企業文化乃至人員觀念提出新的要求。在這樣的情況下（xià），中國（guó）企業需要問自己，我（wǒ）們真地準（zhǔn）備好了要做這些改變（biàn）嗎？

　　如果中國企業在技術或（huò）管理上處於劣勢，收購後如何（hé）處理與目標公司的關係（xì）也（yě）是一個（gè）問題。一個常見的擔心是，中國企業會過度幹預目標公司的經營，導致其業務水（shuǐ）平（píng）和（hé）產品質量的下降，乃（nǎi）至品牌價值和高端人才的流失。為了避免這種情況（以及（jí）外方對裁員的擔心），不少中國（guó）公司在（zài）收購時會承諾在目標公司的管理層、運營、員工等方（fāng）麵保持不變。雙匯宣布收購史密（mì）斯菲爾德時就作（zuò）出（chū）了這個承諾，吉利收購沃爾沃時也曾作過類似的承諾。但是必須（xū）看到，這（zhè）種（zhǒng）承諾是不得（dé）已而為之（zhī），有其本質的不合理性：在理想情（qíng）況下，收購方應該在交易後（hòu）將雙（shuāng）方業務、產品協調優化和整合，而不是（shì）各自（zì）為政；而（ér）且，這種承諾消（xiāo）除了對（duì）目標公司管理（lǐ）層（céng）應有的業績壓力，因此收購方需要考（kǎo）慮采用什麽辦法來保（bǎo）持對管理層的激勵和約束（shù）。

　　即使承諾不改變目標公司的管理層、運（yùn）營和員工，也並不（bú）等於中國企業不需要對目標公司的經營（yíng）狀況（kuàng）保持高度（dù）關注及（jí）應有的控製。為此中國企業（yè）應至少（shǎo）做到幾點。

　　首先，中國企業應維持目標公司正常的公司治理製度，在（zài）董事會層麵對目標公司的運營製定（dìng）計劃、作出指導（dǎo）和要（yào）求，並對（duì）其重大投資、舉借債務、股（gǔ）利分配等（děng）重大行為保有（yǒu）決策權。

　　其次，中國企業要有對（duì）目標公司的監控權，能夠（gòu）從目標公司的財務和營運信息係統中自主實時獲取信息，並與目標公司的內部控製部門直接對接。而且，中國企業應建立與目標公司外部審（shěn）計師的直接溝通渠道，要求審計師向中國企業直接負責。如果沒有適當的防範措施，目標公司存在失控的風險。

　　長期而言，目標公司不可能永遠地處於母公司的正（zhèng）常管理之外。中國企業需要建立（lì）國際化的組織架構、管理體製乃至企（qǐ）業（yè）文化，逐漸（jiàn）加強其各部門和業務（wù）領域與目標公司的協（xié）作，促（cù）進雙方全方位的聯係和融合，避免把目標公（gōng）司作為一（yī）個孤懸的實體，隻與企業的較高管（guǎn）理層或國際部聯係。

　　研究中國企業的跨境並購，必須認識其中國特色。中國企業海（hǎi）外並購的目的和驅動因（yīn）素帶來了特（tè）有的挑戰，需要中國企業認真思考和應對。